这3类人，才是公司的“稳定因子”

简单350

The following article is from 李檬 Author IMS 创始人李檬
众所周知，职场中那些能力强、潜力大的人，往往会受到老板的赏识和重用，企业不惜花费重金去培养，这一点无可厚非。然而，近年来，国内一些企业却开始借鉴日本企业的做法：越来越重视一线的基层员工，甚至作为企业战略重点去进行。那么，作为员工来讲，如何在自己公司的人才版图中找准位置，在团队协作中推进自身能力的迭代？
作者：李檬
编辑：何蒙蒙 / 美编：高婉珍
来源：李檬（ID：imslimeng）
我前段时间去日本参访，发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管，配属专门的休息室和工作间，工作时间的安排可以非常自主、自由，几乎没有考勤限制，一切都是结果导向，公司高度信任他们。
在很多日本 CEO 眼中，是那些 " 基层精英 " 撑起了一家公司，哪怕他们一辈子不进入管理层，但始终深受尊重，被视作 " 匠人资产 "。日本很多金融机构甚至直接将 " 匠人资产 " 纳入一个公司的价值评估体系。
日本公司重视 " 基层精英 "、重视一线现场的积极做法，获得了可观回报。我们国内可能很难想象，日本很多诺贝尔奖得主，居然可以来自不知名公司的一线基层。比如，田中耕一 42 岁获得诺贝尔化学奖之前，只是一家普通公司的基层员工，职级低于 90% 的同事。中村修二在日亚化学干了 15 年的基层技术工作，直到发明蓝光 LED，以一人之力将整个公司推进世界 500 强榜单。
这些经历，引起我重新思考员工价值的评价方式。这里，我想基于两点谈谈一些最新看法：
1. 一个公司的 " 人才版图 " 究竟在哪里？
2. 为什么说当下是一个 " 个人崛起 " 的时代？用好人才，要有怎样的新思维？
国内很多公司，包括我司都在实行 OKR 工作法，O 是正确目标（Objectives），K 是关键（Key），R 是结果（Results），OKR 就是目标与关键结果。OKR 强调公开透明和扁平化管理，不和绩效挂钩，而是以可实现的目标为导向。以 OKR 的视角看来，公司发展的动能源于一线基层 " 看得见的价值感 "。
一个公司的 " 人才版图 " 究竟在哪里？
公司应该用什么判断一个员工的价值？
关键要看，你在这个公司中是 " 活性因子 " 还是 " 稳定因子 "？
一个公司的人才结构，就像一个樱桃奶油蛋糕。一块蛋糕值多少钱，取决于蛋糕上的奶油和樱桃，这就是 " 活性因子 "。可是，如果没有下面的蛋糕夹层，这个蛋糕可能根本立不起来，这就是 " 稳定因子 "。
不要以为一个公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多时候，活性因子源于看得见的基层和一线。
有投资人给海底捞估值，最看重的，是跑在餐厅大堂中的送餐员。送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢？
就餐高峰期，大厅里每张桌子都坐满了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的难度是非常高的，不能撞到人、更不能弄坏菜品。海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘，上面装满了火锅菜品，举过双肩，但身轻如燕，稳稳当当。这些 " 技术动作 " 都是苦练出来的，如果你没有持久的工作热情，是做不到的。
食客到哪里吃火锅，味觉享受都大同小异、差不太多，视觉和氛围是最重要的，海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。他们不是在工作，而是在表演。所以，海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。
Costco（好市多）超市是给小米 CEO 雷军启示最大的美国公司，也是 " 股神 " 巴菲特的一大核心重仓股。Costco 超市卖东西几乎不赚钱，主要靠会员费盈利。顾客只需每年交纳 55-110 美元的会员费，就能以最好的价格买到最好的货品，顾客如果对价格不满，是可以投诉的。导购员也将以 " 专业眼光 "，选出最精致的品类。比如餐后用的纸巾，沃尔玛可以提供 30 几个品牌，而 Costco 则会精选三五个品牌，这是帮顾客节省时间。
那么，你猜猜看，Costco 超市认为 " 最有价值员工 " 是哪些人？是导购员。
为什么导购员是 Costco 公司的活性因子？因为最理解顾客。由于每个人都有不同的生活、阅历和背景，这就导致你很难用 " 同理心 " 揣摩顾客的真实想法，对顾客需求的判断就会发生错误。比如你将自己视作社会精英、成功人士，你考虑问题就会 " 端架子 "，以自己的感受定义所有人甚至全世界，极易产生误判，可能你自己都意识不到这一点。
而 Costco 的一线导购员，用中国话说，都是 " 小白 "，而且比较 " 二 "，就能将自己放空、没有架子可端，反而体察得到各种顾客的真实想法。
我特别欣赏这些一线的 " 活性因子 "，这是公司快速发展的动力引擎。同等重要的是，那些坐镇后方的 " 稳定因子 " 则是公司发展的长远基石。

在我看来，一个公司的 " 稳定因子 " 主要包括三类员工：
第一类是专业人才，他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景，最大的能力是懂套路、常复盘。
职场上遇到的绝大部分问题，都有现成的解决方法或者工具，那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具，妥当、快速完成工作。这就避免想到哪、做到哪，一厢情愿。更重要是，专业人士都擅长复盘，即发现规律、套路，进行存档、读档，不会在同一个坑里摔倒两次。
第二类是协调人才，他们不会满足于 " 正确地做事 "，更多会去想如何 " 做正确的事 "。
对于一个部门、一个项目来说，应该最先处理什么事情？不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事，而是公司认为重要的事。那些协调人才，懂得将很多工作置于公司的长期规划之中，有效避免突发事件发生，而不仅仅局限于被安排好的事情。这恰恰是公司 10 年以上老员工的宝贵之处。
第三类是谋局人才，他们在业务上谋篇布局，有不错的视野与高度，及时把握市场风口、行业走向。

公司未来不踩错节奏、不贻误战机，就需要有老司机来帮忙谋篇布局，摸清远近深浅、轻重缓急，要使公司发展始终有清晰方向。
为什么说当下是一个 " 个人崛起 " 的时代？
用好人才，要有怎样的新思维？
前面说过，中村修二原本只是日亚化学一个 15 年工龄的基层员工，后来发明了蓝光 LED 技术，改写了这个时代的照明、液晶显示产业，不仅个人得了诺贝尔奖，也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。
一个不起眼的普通员工，可以重塑一个公司的命运，在当今时代，这不是小概率事件。
国内最典型的例子是腾讯，多年以前，微信并未受到足够重视，是张小龙使劲争了一次，引起了马化腾的关注。
马化腾曾做过一个假设：" 坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是腾讯自己打自己的话，而是在另外一个公司，腾讯可能现在根本就挡不住。"
回头看来，生死关头其实就是一两个月。那时，腾讯几个核心的高管天天泡在上面，说这个怎么改，那个怎么改，在产品里调整。若非当初张小龙的不放弃，腾讯哪是今天这个样子？张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。
京东方 CEO 王东升也说过，现在京东方是世界上出货量最大的液晶面板厂商，未来，也不怕韩国三星、LG 和日本夏普的竞争压力。" 我最恐惧的事情，是在地球的某个角落，一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术，而这项技术即将颠覆整个世界。"
未来的趋势是什么？
人工智能、大数据、云计算……不，是 " 个人崛起 "。这一趋势，已经在新媒体领域十分显著。
过去，媒体机构是怎么工作的？庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工，费很大劲将内容制作出来，传播出去。
后来发现，内容太多，人们的时间和注意力不够用了。分众传媒发明了楼宇广告，趁着人们等电梯时的无聊时间，制造传播效果。现今，人们等电梯时的无聊时间，也被智能手机、自媒体抢占了。
分众传媒 CEO 江南春就说：" 以前是碎片化的信息社会，现在变成了粉尘化的信息社会。过去 5 年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。现在 20% 的人回家看电视，20% 看网络视频，20% 看微博、微信，20% 打游戏看直播，还有在 KTV、酒吧、看电影的，这些对广告就是个灾难。"
人们注意力已高度分散，你想让人记住一个东西（品牌），越来越难。只有自媒体营销，还是一块绿洲。自媒体只凝聚那些志趣相投的人，用户特征更加明显，内容投放也可以更精准。
目前，国内有几百万人做了 " 职业网红 "。过去几年 " 双 11" 数据显示，那些头部位置的自媒体人，" 双 11" 一天创造的销售业绩，可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。这是最典型的 " 个人崛起 "。
在 " 个人崛起 " 的时代，如何发掘人才潜力？我有一个思路，就是鼓励员工发掘自我，将自己视作一个创业公司，用创业的眼光来考虑个人的未来发展。
在具体的管理上，我更看重员工的 " 场景适应能力 "。什么意思呢？
比如，由 CEO 搞一个工作计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO 汇总信息，再次定出工作任务……所有人都在看 CEO 的态度做事，这就太糟糕了。
发掘员工的 " 场景适应能力 "，是要将每一个人都当作一部动力引擎。让很多人共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解，这就相当于让更多人来参与决策，让更多的想法自下而上涌现，这个过程中需要更多人 " 基于场景 " 做出判断，这就是 " 场景适应能力 "。
我经常提醒一些管理者，不要迷信过去那些成功经验，有时你自己会觉得有特别好的方法论，而且逻辑完美，但那些往往太过抽象，与具体要做的事情存在很大差距。而具体解决问题的人，才是重点，要发掘每一个人解决问题的实际能力。
适应 " 个人崛起 " 时代，重视解决具体问题的人，在体系协作中发掘个人价值。
如果你不仅能做事，把事做好，还能让所有人能看见、能评估你做的事，甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作，你就具备领导能力了。
如果你能清楚知道，哪些地方是关键控制点，什么时候要投入最密集的资源，哪些细节是绝对不能放过的，那么，你就有了做事情的极佳节奏感，OK，可以负责一个业务条线了。
如果你能跨越组织边界，对各种趋势进行预料，并作出预案，应对和利用未来的重大变量，你就可以干 CEO 了。
让公司上下每一个人在具体的工作中，实现 " 能力迭代 "，这也是 OKR 工作法的最终目标。（全文完）
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